除了醫(yī)療、教育等足夠深的航道、足夠長的雪坡，已很少有創(chuàng)業(yè)者還在做著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的大夢。

億萬級(jí)資本、千萬雙眼光，轉(zhuǎn)頭扔向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

5G、大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)等蘊(yùn)含的技術(shù)紅利，乘以巨大體量的傳統(tǒng)存量經(jīng)濟(jì)，這會(huì)是一個(gè)什么量級(jí)的爆發(fā)?一年數(shù)十萬億元的市場估算，并不過分。

在連續(xù)6年成為融資數(shù)量最多的領(lǐng)域后，2020年企業(yè)服務(wù)繼續(xù)吸金。資本對(duì)這個(gè)領(lǐng)域之看好、下注之踴躍，在今年艱難市道的襯托下，顯得尤為突出。以下只是最近三四個(gè)月以來，企業(yè)服務(wù)投融資動(dòng)態(tài)的少數(shù)例子。

大勢壯觀，也要判斷微觀。風(fēng)口之下，雞犬齊升天;但在成為中國的Salesforce(最新市值：超1600億美金)之前，一家公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一名創(chuàng)業(yè)者，可知自己要經(jīng)受多大的考驗(yàn)甚至磨難?

與To C業(yè)務(wù)相比，To B的增長曲線平緩得多，這是一條會(huì)令創(chuàng)業(yè)者倍感時(shí)間漫長的隧道。

但不管怎樣，一群正在發(fā)育的“鯨群”正游動(dòng)在海面之下。

海面下的暗礁

鯨們駛向開闊而未知的海域，看上去天空海闊，實(shí)則海面之下，暗礁四伏。試舉幾例：

1、合理的財(cái)務(wù)模型怎么設(shè)計(jì)?

雖然資本和巨頭不斷加注，但拿到真金白銀的是有限的頭部企業(yè)。而不管是頭部公司，還是更多的To B創(chuàng)業(yè)者，在經(jīng)過頭兩年消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)若干泡沫鬧劇之后，都需要向資方證明自身造血能力，就算盈利暫時(shí)不可能，現(xiàn)金流還OK嗎?營收在大幅增長嗎?

必須要OK，必須要大幅增長。

那么問題來了，什么樣的業(yè)務(wù)模式與財(cái)務(wù)模式，能同時(shí)保障公司收入快速增長、財(cái)務(wù)健康、持續(xù)擴(kuò)張?你是應(yīng)該去開拓中小企業(yè)市場、還是立志拿下大客戶?是更應(yīng)該按次按單收費(fèi)、還是按年收費(fèi)?如果要融資，你更應(yīng)該要誰的錢?

2、 從1到10、100的關(guān)鍵：組織力

很多To B企業(yè)創(chuàng)始人是技術(shù)或市場背景出身，而他們需意識(shí)到，企業(yè)越往上走，組織力會(huì)成為核心驅(qū)動(dòng)力之一，對(duì)To B賽道企業(yè)尤其如此。

因?yàn)?，一是To B企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)一般來說都較復(fù)雜，不可能只有一款產(chǎn)品，那么內(nèi)部的分工協(xié)作則難度加大;二是并購擴(kuò)張、建立外部生態(tài)是To B企業(yè)壯大的重要方式，這更加考驗(yàn)其組織建設(shè)能力。

騰訊通過設(shè)立CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)強(qiáng)化To B業(yè)務(wù)，成立技術(shù)委員會(huì)打造中臺(tái)，從設(shè)計(jì)到落地用了9個(gè)多月的時(shí)間。

成長型公司也許沒那么復(fù)雜，但CEO也得在深入業(yè)務(wù)、了解每個(gè)業(yè)務(wù)模塊的同時(shí)，花大量時(shí)間和精力，學(xué)習(xí)組織管理經(jīng)驗(yàn)，迭代出最適合自己企業(yè)的組織架構(gòu)。

3、 戰(zhàn)略如何升級(jí)?對(duì)企業(yè)服務(wù)的認(rèn)知如何拓展?

雖然企業(yè)服務(wù)在中國起步較晚，但已從1.0進(jìn)化到3.0階段。

1.0階段以初創(chuàng)時(shí)期的阿里巴巴為代表，線上提供信息、線下達(dá)成交易;2.0階段以找鋼網(wǎng)等一系列“找”字輩公司為代表，更聚焦一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域;3.0階段，則需要2B企業(yè)滲透到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各企業(yè)、各環(huán)節(jié)，提升鏈條的內(nèi)部效率和對(duì)外服務(wù)能力。

如果2B企業(yè)不自我升級(jí)，還停留在交易撮合、提供標(biāo)準(zhǔn)管理工具的層次，不能真的幫助客戶實(shí)現(xiàn)鏈條重塑、效率提升，就很難進(jìn)入核心環(huán)節(jié)，更難與客戶達(dá)成長久合作。很多公司已意識(shí)到這點(diǎn)，如，匯通達(dá)向農(nóng)村小b提供商品、信息、物流、金融等綜合供應(yīng)鏈服務(wù);美菜網(wǎng)在平臺(tái)+自營的基礎(chǔ)上，又增加倉儲(chǔ)和物流服務(wù)。這里面的挑戰(zhàn)在于，“生態(tài)”對(duì)創(chuàng)業(yè)型公司來說或是不可承受之重，故需CEO多費(fèi)思量。

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