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摘自《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，劉寶紅著。

不管是什么公司，供應(yīng)商管理的資源總是有限，有限的資源應(yīng)該重點投入到哪些供應(yīng)商身上？或者說，我們應(yīng)該重點管理哪些供應(yīng)商？ 不是積極淘汰類供應(yīng)商。積極淘汰是“下策攻城”，資源的無底洞，風(fēng)險最大，投資回報最低。一旦資源陷入積極淘汰供應(yīng)商中，就沒有足夠的資源來支持新產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果新產(chǎn)品落入以后要淘汰的供應(yīng)商，于是就陷入“吃二遍苦、受二茬罪”的惡性循環(huán)。 也不是消極淘汰供應(yīng)商，此類供應(yīng)商一般數(shù)量眾多，其中有些是爛泥扶不上墻，如果要積極管理的話，需要很多資源。那就小車不倒使勁推，把它們交給時間來處理，維持現(xiàn)狀，隨著老產(chǎn)品的下市，這些供應(yīng)商自然就被淘汰了。 有些人說，那就是優(yōu)選供應(yīng)商啦。這類供應(yīng)商是需要投入資源來管理，原因是企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是他們在做。如果管理不善，一旦撂挑子了，影響就很大。但這種管理呢，不是說每天早晨9點半了，打電話給他們的老總，問生產(chǎn)線上那150名員工都簽到了沒有。優(yōu)選供應(yīng)商就如沙和尚，或者說那些老黃牛員工，干活賣力，靠得住，你要做的就是告訴他目標(biāo)，定期跟進。比如說以前我管鈑金件供應(yīng)商的時候，每周一看上一周、上四周、上個季度的按時交貨率，一旦低于目標(biāo)95%，一個電話就打過去，探究為什么低，供應(yīng)商在采取什么措施來改進。 也就是說，平常情況下，你得留神優(yōu)選供應(yīng)商的所作所為，但不用太多介入其日常運作，過度管理。為什么要這么說呢？因為優(yōu)選供應(yīng)商“服管”，有些人就經(jīng)常指手畫腳，發(fā)號施令瞎指揮，結(jié)果給供應(yīng)商制造了很多額外成本。要記住，優(yōu)選供應(yīng)商的那些事兒雖然看上去人人都會做，但作為采購方的你不會，尤其是沒有經(jīng)驗的采購人員（正因為沒經(jīng)驗，所以企業(yè)就給他們比較好管的優(yōu)選供應(yīng)商來練兵）。我們得尊重供應(yīng)商的專業(yè)性，信任但要確認，緊盯結(jié)果，試著了解過程，通過結(jié)果來管控過程，往往是更明智的選擇。 更有甚者，因為優(yōu)選供應(yīng)商好欺負，很多人就使勁欺負它們，把生意從供應(yīng)商A移到供應(yīng)商B，便宜5分錢；再從供應(yīng)商B移到供應(yīng)商C，便宜3分錢？生意就那么點，池塘就那么大，里面的王八一大堆，導(dǎo)入的競爭太多太激烈，水?dāng)嚨锰?，沒有一個王八能夠生存，還把自己做成了小客戶。 結(jié)果呢，即便好欺負的優(yōu)選供應(yīng)商，也不把你的生意當(dāng)回事兒，優(yōu)選供應(yīng)商的績效也難保。于是就陷入被兩只棍子痛擊的局面：一根棍子來自“有能力，但也有脾氣”的戰(zhàn)略供應(yīng)商，尚且值得同情；另一根棍子來自“沒脾氣，也沒能力”的優(yōu)選供應(yīng)商，卻是自作孽，不可活了。我到一家企業(yè)去，他們連數(shù)據(jù)線的紙盒子都缺貨，采購逼著質(zhì)量人員開發(fā)第二供貨源，你就知道采購做得有多好了。 資格未定的供應(yīng)商需要投入資源管理，因為他們要么還沒有證明自己，有風(fēng)險；要么需要重新證明，有風(fēng)險。前者是新供應(yīng)商，就像剛招的新員工，要多花時間培訓(xùn)、幫助，開個好頭，讓早日走上正軌；后者是老供應(yīng)商，由于暫時績效問題，處于“留校察看”狀態(tài)，拉一把就上、推一把就下。這些老供應(yīng)商熟悉公司的系統(tǒng)、流程和政策，對公司有很多價值，能挽救的話，往往比尋找新供應(yīng)商要好，因為新供應(yīng)商的磨合成本挺高。 不過對于成熟企業(yè)來說，資格未定的供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)該有限（不然的話，那表明整體供應(yīng)商管理有大問題）。所以，雖然管理強度很高，但花在資格未定供應(yīng)商身上的整體資源比較有限。那大部分資源花到哪里去？戰(zhàn)略供應(yīng)商。 戰(zhàn)略供應(yīng)商要么擁有關(guān)鍵技術(shù)，要么擁有戰(zhàn)略資源，要么規(guī)模很大，議價能力強，注定在合作上不會一帆風(fēng)順，需要投入大量資源來維護商務(wù)關(guān)系。這類供應(yīng)商往往走在技術(shù)的最前沿，技術(shù)難度高，尚未經(jīng)過驗證，質(zhì)量問題注定多，采購方需要投入資源幫助改善——那些問題中，相當(dāng)一部分源自我們的設(shè)計和規(guī)范要求，必要的時候要“松綁”，比如優(yōu)化設(shè)計，調(diào)整我們的規(guī)范要求等。 戰(zhàn)略供應(yīng)商一般能力強，脾氣大。作為采購方，你很難通過轉(zhuǎn)移問題來解決問題；你得跟戰(zhàn)略供應(yīng)商協(xié)作，一起解決問題。這也是為什么需要很多資源投入。戰(zhàn)略供應(yīng)商之所以是戰(zhàn)略供應(yīng)商，因為公司離了它們沒法生存。那對待它們的方法、策略就自然與其它供應(yīng)商不同。這就是差異化管理。 采購的不成熟呢，就是一刀切，給所有的供應(yīng)商穿同樣的鞋。常見的誤區(qū)是，很多企業(yè)因為戰(zhàn)略供應(yīng)商“不服管”，你說了，它也不聽，就對它們聽之任之，沒有實質(zhì)性的管理；要么不加區(qū)別地對待，跟管理一般供應(yīng)商一樣來對待戰(zhàn)略供應(yīng)商。 你在優(yōu)選供應(yīng)商身上能得到的東西，不一定能從戰(zhàn)略供應(yīng)商身上得到。比如優(yōu)選供應(yīng)商給你的是年度降價，戰(zhàn)略供應(yīng)商給你的是差異化優(yōu)勢。我并不是說你不跟戰(zhàn)略供應(yīng)商談價錢，但要區(qū)別對待，有所取舍。有些采購經(jīng)理人心理上不愿意承認這點，從根子上造就了很多供應(yīng)商管理的悲劇。

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